农行流程再造：后台处理分流三成柜面交易

　　农行流程再造：后台处理分流三成柜面交易

　　中国农业银行(简称农行)运营管理部总经理罗永宁在遇到新朋友时，被问到的次数最多的问题是“运营管理部在商业银行是做什么的?”事实上，银行每一笔业务服务体系水平的提高，和罗永宁的工作息息相关。运营管理就是致力于提高金融消费者口中颇多微词的银行服务效率问题。

　　在金融脱媒化和利率市场化不断加深的趋势下，中国银行业面临着前所未有的监管政策、市场规则与客户需求的剧变，如何提高服务水平正在向银行业提出新的挑战。以农行为代表的中国银行业正在经历着一场内部运营集约化的体制变革。

　　罗永宁说：“这场变革的方向与目标，是要通过彻底的流程再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向、以信息科技系统为支撑的新型银行经营管理体系。”最早启动运营管理改革的是股份制银行，一些银行是从各个中心入手推进这项改革，而农行等大行则是从总行层面统一推进。不言而喻，这对点多、面广、管理半径大的国有大行有着更大的挑战。

　　据农行介绍，2012年6月末，农行集中作业、集中授权、集中监控网点覆盖率分别达到了82%、100%、95%，现金中心网点服务率达到了64%，25家一级分行实现了“三大集中”网点全覆盖。

　　分流三成柜面交易

　　2008年农行全行日均处理业务量6000万笔，到了2011年，全行日均业务笔数达到了1.3亿笔。随着银行新产品增加、客户需求多元化、业务量增大，农行原有的业务流程没有经过彻底再造，越来越无法满足日益增长的业务量的要求。

　　农行北京分行一个规模较大的营业网点的柜员王小姐对本报记者表示：“以前我们办需要授权的业务时，必须等待主管现场审核，有时候六七个窗口同时要求授权，主管跑来跑去、忙不过来，客户等待时间比较长，往往会有意见，我们也无可奈何。”

　　据悉，农行运营管理部在2008年成立，确立了以后台建设、流程再造为中心的运营改革方向。2010年，农行将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营体系改革列为该行“一号工程”。

　　以农行北京分行运营后台中心为例，该中心下设四大中心，分别是监控中心、授权中心、作业中心和现金中心。现金中心是一个物流的配送部门，主要负责现金的清分业务、ATM取钞以及重要空白凭证的配送等。据悉，农行总行管理的现金中心由2007年的5800个减少到2490个，到今年6月底，只剩下330个，由中心直接服务的网点占到了64%，实现了集中保管和集中配送。

　　作业中心则是一个业务的处理部门，主要业务实现了两类处理模式，对后台的非即时业务实现了集中的剩收处理，比如票据提回、网银回收等，对前台的即时业务，实现了前后台的分离处理，既有前台柜员分散受理，后台利用总行集中作业平台，就是POS系统进行集中处理;授权中心利用异地、远程交互式的处理模式对网点会面业务中的重点业务和风险业务实现适中复合，柜员在进行业务提交的时候，必须首先通过授权中心主管的审核后，才能成功提交该笔业务，这样才能从源头把控操作风险。而监控中心下设作业监控部和对账部两个部门，主要是综合利用各种监控手段，对网点柜面业务中的重点业务和风险业务以及分行后台中心的各项业务进行风险监控。

　　农行总行运营管理部作业规划处副处长唐晓对本报记者表示：“‘三大集中’推行后，业务作业、授权、监控权限的上收，有效提高了运营风险控制能力。现场授权存在的先授权后审核或只授权不审核的‘熟人’现象基本杜绝，业务差错率显著降低。”

　　“通过集中管理，农行在效率提升、人力释放、成本缩减和风险防控四个方面取得了显著的成效。后台集中和作业流程再造，目的是防控风险，二是提高运营的效率，内部员工对客户资金方面舞弊的案件少了，银行内控严密了。农行网点的背后，不仅仅换了牌子，内部很多都在改造。农行现代化是以运营管理为起点的”，农行董事会秘书李振江接受本报记者采访时表示。

　　到今年年中，农行各种后台业务分流了柜面金融交易的28%，将近三成，在线柜员的生产率提高了26%，临柜操作风险显著降低，近年来与运营有关的案件大幅度下降，金库，上门收款等案件高发环节没有在发案件。

　　最早启动运营管理改革的是民生银行，工行和农行都是全行范围内齐头并进推进，建行没有做远程授权系统，但比较早得做了事后监督系统。各行启动运营管理改革后，目前，建行票据中心80人日均处理业务2万笔，中行票据中心60人，日均处理业务1万笔。而农行的票据中心日均处理业务1.3万笔，配备不到55人。

　　优化人员配置

　　根据农行总行的统计数据，集中授权上线后，其单笔业务授权时间由过去的平均3分钟缩短为40秒左右，在线柜员劳动生产率比三年前提高了26%。原来，在网点完成一笔汇款需要10分钟，但是现在只需要6分钟。

　　节约的不仅仅是时间，还有劳动力。

　　运营体系改革亦解放了大量的网点人力，集中前对账工作耗费了网点大部分的人力和精力，集中后对账部仅设置6人，负责全行的对账工作。目前，农行全行营业网点员工有25.9万人，在线柜员比启动运营管理改革时的2009年减少1.7万人，非柜台人员已占到42%，非柜台人员的总量和占比逐年增加。

　　如对账集中后，农行倡导大力推行电子渠道对账方式，电子渠道对账率由最初的0.4%增长到现在的70%，已经节约了账单和投递成本100多万元。

　　唐晓表示，“作业集中优化了人力资源的配置，作业一部分上收的网点各项复杂性非即时性的业务释放了网点约120名柜员的工作量，为基层网点优化各岗位人员配置，充实前台营销队伍，提升价值创造能力提供了有利的条件。”

　　在业务上收之前，农行网点人均每小时可以处理业务14笔，而在业务上收之后，中心人均每小时可以处理业务50笔，为网点的3.6倍。作业集中节约了作业成本，中心通过系统自动比对，自动记账，将简单低风险的业务进行外包等方式大幅节约了作业成本，仅作业业务外包，每年就能节约成本400到500万元。